Wie Sie Konflikte im Team erkennen und lösen

Konflikte im Team belasten nicht nur die betroffenen MitarbeiterInnen, sondern können ganze Projekte und Geschäftsentwicklungen gefährden. Führungskräfte, die Konflikte früh erkennen, sind im Vorteil. Denn je länger ein Konflikt schwelt, umso schwieriger wird es, diesen zu lösen.

Führen in Zeiten ständiger Veränderung fordert TeamleaderInnen ganz schön heraus. Denn dort, wo viel Bewegung ist, können auch Zusammenstöße passieren. Oder anders ausgedrückt: ist eine Menge Konfliktpotenzial vorhanden.

In diesem Artikel erfahren Sie:

Plus: 4 typische Beispielen aus dem Berufsalltag.

 

1. Was gibt es für Konfliktarten und wie kann ich diese erkennen?

1.1. Der Sachkonflikt

Ihr Teammitglied ist anderer Auffassung als Sie, was der nächste Schritt im Projekt sein soll? Glückwunsch! Das ist ein Sachkonflikt. Hier geht es um Meinungsverschiedenheiten, die auf unterschiedliche Erfahrungen und Sichtweisen zurückgehen.

Der Sachkonflikt in der Regel ein Konflikt, der sich schnell lösen lässt, weil hier (noch) keine Emotionen im Spiel sind. Die betroffenen MitarbeiterInnen sollten sich deshalb so schnell wie möglich an einen Tisch setzen und den Konflikt mit sachlichen Argumenten ausdiskutieren und zu einer Lösung finden. So harmlos ein Sachkonflikt zu Beginn noch sein kann, so schnell kann er sich „aufschaukeln“ und auf eine emotionale Ebene rutschen.

1.2. Der Beziehungskonflikt

Sie sind schon seit Wochen genervt vom Verhalten ihres Teammitglieds und weisen ihm deshalb unliebsame Aufgaben zu? Und jetzt fühlt sich Ihr Mitarbeiter ungerecht behandelt und sichtlich unwohl? Dann sind Sie mitten in einem Beziehungskonflikt gelandet!

Ursachen für Beziehungskonflikte sind z.B. Antipathie und persönliche Vorurteile zwischen Teammitgliedern. Verschiedene Arbeitsstile oder Verhaltensweisen können nerven. Meist gehen diese Konflikte mit starken Emotionen einher und sind für alle Betroffenen belastend.

1.3. Der Wahrnehmungskonflikt

Sie bekommen das Feedback vom Kunden, dass beim Abschluss des Projektes „alles okay“ war. Für Sie heißt das, dass der Kunde mit dem Ergebnis zufrieden ist. Ihre Vorgesetzte interpretiert das Feedback des Kunden allerdings so, dass die Aufgabe nicht gut gelöst wurde und ist mit dem Ergebnis unzufrieden. Da haben zwei Personen also eine ganz unterschiedliche Wahrnehmung.

Die Wahrnehmung und Bewertung von Worten und Situationen ist von Person zu Person sehr individuell. Sie denken „so schnell wie möglich“ heißt, es reiche die Aufgabe nächste Woche zu erledigen? Für Ihre Kollegin ist damit allerdings ganz klar gemeint, dass Sie die Aufgabe in den nächsten beiden Tagen ad acta legen sollen. Einer Schuld ist sich hier keiner der beiden Parteien bewusst. Die eigene Wahrnehmung sagt, dass man im Recht ist und sich an die Abmachungen gehalten hat.

1.4. Der Rollenkonflikt

Sie waren erst Mitarbeiterin und jetzt sind Sie zum Teamlead aufgestiegen? Ein Mitarbeiter erwartet Rückendeckung von Ihnen als Chefin bei der nächsten Präsentation vor einem Kunden? Ein anderer möchte aber eigenständig seine Projekte verwalten und managen? Ihr Team stellt Erwartungen an Ihre Person und Ihre Rolle im Unternehmen, die ganz unterschiedlicher Natur sein können.

Erfüllen Sie die Erwartungen Ihrer Teammitglieder nicht, kann es zu einem Rollenkonflikt kommen. Dabei kommt es ganz darauf an, wie gut Sie Ihre Rolle wechseln können. Erfüllen Sie diese Rollen nicht, kann daraus ein Konflikt entstehen und weitere Auseinandersetzungen. Je klarer Sie sich über Ihre unterschiedlichen Rollen und möglichen Erwartungen daran sind, um so mehr lassen sich Konflikte in diesem Zusammenhang vermeiden.

1.5. Der Zielkonflikt

Sie wollen bessere Ergebnisse sehen, mehr Kunden an Land ziehen und Aufträge? Ihr Team allerdings wünscht sich eine bessere Work-Life-Balance und flexiblere Arbeitszeiten? Schnell kann es passieren, dass diese beiden unterschiedlichen Ziele aufeinanderprallen. Ein Konflikt ist dann nicht mehr weit entfernt.

Dieser Konflikt kann auch zwischen einzelnen Teammitgliedern entstehen, wenn Ziele und Prioritäten nicht abgestimmt und vereinbart sind. Diese Konfliktart ist schwer zu lösen, weil dafür beide Parteien einen Schritt aufeinander zu machen müssen.

1.6. Der Verteilungskonflikt

Der Verteilungskonflikt ist ein Klassiker unter den Konflikten am Arbeitsplatz: Ihr Mitarbeiter fordert mehr Gehalt, aber Sie stimmen einer Gehaltserhöhung nicht zu? Eine Mitarbeiterin fühlt sich übergangen und hat das Gefühl, die anderen bekommen immer die besseren Projekte oder mehr Lob?

Entsteht der Konflikt aus dem Gefühl der Ungerechtigkeit heraus, bezeichnet man diesen als Verteilungskonflikt. Insbesondere Teammitglieder mit weniger Selbstvertrauen kommen eher in einen Verteilungskonflikt.

2. Konflikte am Arbeitsplatz: Wie kann ich Sie frühzeitig erkennen?

Ist ein Konflikt da, sollte er so schnell wie möglich gelöst werden. Nur: Das ist nicht immer einfach. Denn dafür muss die Führungskraft den Konflikt als solchen erst erkennen. Insbesondere in Zeiten, in denen Teams über den gesamten Globus verteilt sind oder MitarbeiterInnen im Homeoffice arbeiten und der direkte Kontakt fehlt, ist das schwierig.

Anzeichen für Konflikte im Team zeigen sich durch offene oder versteckte Konflikte.

2.1. Offener Konflikt – äußert sich häufig durch verbale Anzeichen

Vordergründig macht der Mitarbeiter zwar mit und erledigt seine Aufgaben. Aber wenn es im Meeting auf einmal etwas lauter wird, sind Vorwürfe schnell an der Tagesordnung. Klares Anzeichen, dass hier ein Konflikt schwelt.

Und das ist gefährlich. Denn löst keiner der Beteiligten diesen Konflikt, kann er schnell seine Kreise ziehen und weitet sich auf weitere Teammitglieder aus.

Noch schwieriger wird es, den Konflikt zu lösen, wenn einer der betroffenen Mitarbeiter sich bereits auf die Suche nach Konfliktpartner gemacht hat, die seine Position unterstützen.

Der offene Konflikt zeigt sich z.B. durch:

• scharfer Tonfall
• laute Sprache
• geäußerte Vorwürfe
• fehlender Perspektivwechsel
• Ausnutzen der Schwachstellen des Gegenübers

2.2. Verdeckter Konflikt – zeichnet sich durch non-verbale Anzeichen aus, Dinge werden unter vorgehaltener Hand ausgetauscht

Oberflächlich scheint alles in bester Ordnung zu sein und alle Teammitglieder sind zufrieden. Doch das ist mehr Schein als Sein. Denn eigentlich herrscht „dicke Luft“ und die Anspannung im Team ist deutlich zu spüren: Worte werden auf die Goldwaage gelegt, KollegInnen gehen deutlich distanzierter als früher miteinander um.

Wenn Ihre TeamkollegInnen dann auch noch eine gewisse Ironie an den Tag legen, zynisch sind oder sogar wichtige Informationen nicht mehr an Sie oder andere KollegInnen kommunizieren, können Sie davon ausgehen, dass Sie es mit einem verdeckten Konflikt zu tun haben.

Der verdeckte Konflikt zeigt sich z.B. durch:

• Sarkastische oder ironische Bemerkungen und sog. Seitenhiebe
• KollegInnen gehen deutlich distanzierter miteinander um
• Leugnen und abwehren („ja, aber ...“)
• Bagatellisieren
• Desinteresse und nur noch das Notwendigste tun
• Hohe Fehlzeiten und oft krank
• Keine Verbesserungsvorschläge und Ideen mehr
• Depressiv und niedergeschlagen

3. Vier Konflikt-Beispiele aus der Praxis: Und wie Sie diese lösen!

Beispiel 1

„Eine Kollegin macht meine Arbeit schlecht, obwohl das Ergebnis gut ist. Sie macht meine Arbeit auch öffentlich schlecht.“

Das Wort „gut“ ist interpretationsfähig. Hier kann es hilfreich sein, zu besprechen, wann ist eine Aufgabe gut erfüllt ist, und wann nicht. Entwickeln Sie gemeinsame Messgrößen. Hier liegt die Verantwortung ganz klar bei der Führungskraft, die das initiieren muss. Bitten Sie um Klärung.

Zum anderen sollten Sie hier genauer hinsehen und sich fragen: Was treibt die Kollegin an, Ihre Arbeit niedriger zu bewerten? Hier muss die Führungskraft mit den Beteiligten ins Gespräch gehen, um den Konflikt zu lösen – eventuell auch mediativ mit externer Unterstützung.

Beispiel 2

„Ich sitze im Meeting und mein Chef streitet sich lauthals mit einem Kollegen. Ich sitze zwischen den Stühlen und weiß nicht, wie ich mich verhalten soll.“

Das ist eine ziemlich schwierige Situation – ähnlich schwierig, wie wenn Sie einen Konflikt mit Ihrer Führungskraft haben. Überlegen Sie sich, was ihnen wichtig ist: Was kann ich aushalten und was kann im schlimmsten Fall passieren, wenn ich den Konflikt anspreche?

Versuchen Sie Klarheit zu bekommen, wie Sie das selbst bewerten: Wie geht es Ihnen damit und wie stellen Sie sich eine Zusammenarbeit vor? Können Sie Ihre Wahrnehmung (aus der Ich-Perspektive) zur Verfügung zu stellen, ohne gleich eine Lösung zu erwarten: „Ich sitze hier zwischen den Stühlen. Ich erlebe das regelmäßig so und so. Und für mich ist das wenig hilfreich, um gut zu arbeiten.“ 

Oft handelt es sich hierbei um langfristige Konflikte, da die streitenden Parteien keine Lösungskompetenzen zur Hand haben. Sie können sich bei sehr verhärtenden Konflikten auch jemanden aus der Personalabteilung anvertrauen und die Situation schildern. Eventuell ist es sinnvoll, einen Mediator dazu zu holen.

Beispiel 3

„Ich bin neu im Unternehmen merke ganz deutlich, dass es Spannungen im Team gibt. Die Stimmung ist meistens gereizt, die Teammitglieder fallen sich ins Wort. Was kann ich als neue Mitarbeiterin da tun?

Das klingt ebenfalls nach einem Konflikt, der bereits länger da ist und eventuell seinen Kreis im Team schon gezogen hat. Lang entstandene Konflikte kann man nicht von heute auf morgen lösen. Hier ist viel Zeit gefragt.

Auch hier rate ich: Stellen Sie Ihrer Führungskraft Ihre Wahrnehmung zur Verfügung und teilen Sie mit, wie es Ihnen dabei geht (Ich-Perspektive). Es ist Aufgabe der Führungskraft, Wege zu finden, wie das Team wieder ins Gespräch kommen kann. Auch hier kann ein Mediator oder jemand aus der Personalabteilung unterstützend dabei sein.

Beispiel 4

„Ich leite ein Projekt und muss an drei Führungskräfte regelmäßig berichten. Leider schwelt bei diesen drei ein unausgesprochener Konflikt und ich bin unsicher, wie und an wen ich am besten berichten soll.“

Hier ist es wichtig, ganz klare Kommunikationsprozesse zu installieren, wenn an drei unterschiedliche Weisungsbefugte berichtet werden soll. Welche Rechte, Pflichten und Kompetenzen haben die einzelnen Führungskräfte, also welche Rollen haben sie innerhalb des Projektes, außerhalb ihrer Rolle als Führungskraft? Das gemeinsam mit den Führungskräften festzulegen, wäre ein erster Schritt.

4. Auswirkungen von Konflikten: Was passiert, wenn Konflikte nicht gelöst werden?

Je länger der Konflikt schwelt, umso mehr leidet das soziale Miteinander darunter.

Die streitenden KollegInnen oder ganze Teams sprechen immer weniger miteinander, machen immer mehr Dienst nach Vorschrift und das Betriebsklima leidet. Niemand ist bereit, etwas extra zu machen und über den eigenen Tellerrand zu schauen. Mit unzufriedenen MitarbeiterInnen gibt es in der Regel auch unzufriedene Kunden.

Auswirkungen von Konflikten auf das Unternehmen:

• Betriebsklima wird belastet, schlechte Stimmung überträgt sich auf andere Teammitglieder
• Mitarbeiterzufriedenheit sinkt
• Kundenzufriedenheit sinkt
• Tagesgeschäft leidet

5. Die Führungskraft als Konfliktlöser: Was kann ich tun?

Einen Konflikt zu lösen, dauert immer länger als einen zu entfachen. Deshalb sind Führungskräfte gut beraten, wenn sie Konflikte schnell erkennen und versuchen zu deeskalieren. Ab einem gewissen Punkt gehen Menschen in eine innere Kündigung und ziehen sich zurück.

Vor allem, wenn Projekte anstehen, sollten Sie schauen, dass Ihr Team konfliktfrei ist. Konflikte während eines laufenden Projektes können Hürden stellen und Ziele werden nur schwer erreicht

Suchen Sie das Gespräch! Das ist ein großer Türöffner. Dabei muss die Kommunikation nicht in Watte gepackt sein. Sprechen Sie Konflikte deutlich an und was Sie wahrnehmen: „Ich nehme das so und so wahr!“ Machen Sie deutlich, dass Sie den Konflikt lösen wollen und Hilfen zur Verfügung stellen.

Bevor Sie das Gespräch suchen, sollten Sie folgende Fragen beantwortet haben:

1. Wer sind die KonfliktpartnerInnen?
2. Mit welcher Konfliktart habe ich es tun?
3. An welcher Stelle des Konfliktes befinden wir uns?

Und: Nehmen Sie die unterschiedlichen Perspektiven wahr! Auch um ein Verständnis für die streitenden Parteien zu entwickeln.

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Teamentwicklung: Was macht ein gutes Team? from pme Familienservice GmbH on Vimeo.

6. Neun Eskalationsstufen nach Friedrich Glasl, Konfliktforsche

Die neun Eskalationsstufen sind hilfreich, um zu sehen, wo genau Sie im Konflikt stehen und was sie brauchen, um diesen zu lösen – und ob Sie ihn alleine oder mit Hilfestellung lösen.

1. Spannungen/Meinungsverschiedenheiten

2. Streitigkeiten, schwarz-weiß-Denken

3. Unter Druck setzen, ignorieren von Argumenten

4. Unterstützer suchen – Gewinnen ist das Ziel

5. Wegfall von Moral und Vertrauen – bloßstellen

6. Macht durch Drohung demonstrieren

7. Schaden zufügen

8. Attacken, physisch-materiell, seelisch-sozial

9. Totale Konfrontation, „Selbstvernichtung“ wird in Kauf genommen

7. Wenn sich Konflikte nicht lösen lassen: Was dann?

Die Fronten sind verhärtet, Stufe 4 der Eskalationsstufe liegt schon weit zurück und eine Lösung scheint unmöglich: Jetzt geht es nur noch darum, gemeinsam mit den streitenden Parteien den kleinsten gemeinsamen Nenner zu finden, so dass alle weiterhin arbeitsfähig bleiben. Im Grunde ist dann die Frage: Wie kann der Arbeitsvertrag eingehalten werden?

Wenn auch das nicht möglich ist: Treffen Sie als Führungskraft eine Entscheidung im Sinne des Unternehmens – wenn möglich unter Berücksichtigung der Belange der KonfliktpartnerInnen. Wenn es keinerlei Ausweg gibt, dann kann ein letzter Schritt sein, dass einer der Konfliktpartner das Unternehmen verlässt. 

Welchen Konflikt Sie auch immer gegenüberstehen, muss Ihnen klar sein: Zeit ist ein entscheidender Faktor für den Erfolg und diese Zeit bringt vor allem die Führungskraft auf.

 

Über die Autorin

Sabine Pahlke war 20 Jahre lang Führungskraft in den unterschiedlichsten Unternehmen und hat selbst den schon einige Konflikt in Ihren Teams erlebt und gelöst.

Heute ist sie systemische Supervisorin und begleitet im Auftrag des pme Familienservice Teams und Führungskräfte, die z.B. Veränderungsprozessen oder Konflikten gegenüberstehen.