Jedes Unternehmen, das in den letzten Jahren einen Change durchlief, ist auf verschiedene Herausforderungen gestoßen – mit einer mehr oder minder großen Tragweite. Eine Gruppe ist dabei stets besonders gefordert: Führungskräfte des mittleren Managements. Sie sind maßgeblich für den Erfolg – oder das Scheitern – eines Change verantwortlich. Dabei sind sie oft selbst den Veränderungen ausgesetzt und häufig ohne zusätzliche Ressourcen. Viel Ballast liegt somit auf der Führungskraft. Was können Sie also tun, um sich für einen Change zu wappnen?
 

„Wir leben in bewegten Zeiten, und wer glaubt, dass jetzt Wandel herrscht, und morgen ist dann wieder Ruhe, der täuscht sich. Wir leben in einer geradezu prototypischen Aufbruchszeit, die einen fruchtbaren Boden für frische Ideen liefert. Auch wenn es paradox klingt, es ist grundvernünftig, gerade jetzt mutig zu denken und zu handeln und nicht zurückzublicken und sich die gute alte Zeit zurückzuwünschen“. (Franz Kühmeyer, Zukunftsinstitut)

Change als Challenge und Chance?

Ein Change wäre nicht so aufregend, wenn die Strukturen in heutigen Zeiten durchschaubarer und die aufeinanderfolgenden Veränderungen weniger rasant wären. Tradierte Abläufe und starres Projektmanagement sind in volatilen Zeiten passé – die Risiken für Unternehmen steigen, aber auch die Chancen. Wir zeigen Ihnen fünf Eigenschaften, die Ihnen als Führungskraft helfen, einen Change-Prozess in Ihrem Team erfolgreich zu managen.

Führungskraft als wertschätzendes Allroundtalent

Heutzutage reicht es als Führungskraft nicht mehr aus, ein umfangreiches Fachwissen mitzubringen und sich allein mit Blut, Schweiß und Tränen an die Spitze zu kämpfen. Die Capgemini Consulting-Studie 2015 stellte fest, dass die Megatrends der letzten Jahre – wie New Work, Female Shift, Silver Society – und die wachsende Urbanisierung Führung schwieriger mache. Eine Führung nach Lehrbuch ist so nicht mehr möglich.

Das ist auch die Erfahrung von Darina Doubravova, Business Trainer und Coach bei der pme Akademie: „Heute sind zwischenmenschliche Faktoren weitaus bedeutender: Neben unternehmerischem Denken und Innovations- und Lernfähigkeit muss Mitarbeiterführung vor allem menschlich, beziehungsorientiert und motivierend sein. Offenheit gegenüber Gefühlen, Menschlichkeit und ein wertschätzender Umgang mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sind wichtig in einem Veränderungsprozess“.
Prof. Dr. Waldemar Pelz, Experte für internationales Management und Marketing, fügt hinzu: „Führungskräfte müssen in Zukunft Ziele, Perspektiven, Entwicklungsmöglichkeiten und Sinn vermitteln, wenn die Arbeit Spaß machen soll und zugleich die Leistung stimmen muss“.

  Führungskraft als partizipativer Chef

Franz Kühmeyer vom Zukunftsinstitut ist davon überzeugt, dass sich Führung wandelt: weg von einer richtungsweisenden Führung, hin zu einer dienenden Aufgabe. Leadership wird zum Dienst am souveränen Mitarbeiter. Souverän agierende Mitarbeiter zu führen ist jedoch anspruchsvoll, und für viele ist das partizipative Führen neu. Aber wie schafft es eine Führungskraft, seine Mitarbeiter richtig einzubeziehen und ihnen das Gefühl der Selbstbestimmung zu vermitteln?
Ein wichtiger Faktor ist das Vertrauen in die Fähigkeiten der einzelnen Teammitglieder. Aber diese sollten auch den Kompetenzen ihres Vorgesetzten vertrauen. Doch wie erreicht man wechselseitiges Vertrauen?

Change-Expertin Darina Doubravova empfiehlt: „Arbeiten Sie so transparent wie möglich. Denn nur wenn Ihr Team Ihre Absichten versteht und weiß, dass auch in seinem Sinne etwas geändert wird, ist es Ihren Entscheidungen gegenüber offener“.
Auch eine Fehlerkultur vorzuleben ist ein guter Weg, seinem Team Vertrauen entgegenzubringen. „Lassen Sie Fehler zu. Menschen sind nicht perfekt, auch wenn sie sich häufig so verhalten müssen. Reden Sie darüber und stellen Sie klar, warum Sie in dieser bestimmten Situation anders reagiert hätten“, so Doubravova weiter.

  Führungskraft als Komplexitätsbezwinger

Im Gegensatz zu früher entsteht „Zukunftssicherheit nicht mehr durch detaillierte Analyse, genaue Planung von A bis Z und stringente Ordnung“, sagt Zukunftsforscher Kühmeyer. Allerdings: In einer VUCA-Welt aus Instabilität, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit ruft der Mensch automatisch nach Sicherheit, Einfachheit und Klarheit. Viele Führungskräfte erfahren in diesem Zwiespalt eine Blockade, weil Entscheidungen für sie auf einmal unentscheidbar werden. Kühmeyer benennt es so: „Auf die Inflation der Einflussfaktoren, die auf sie einprasseln, reagieren sie dann mit einer Deflation des Handelns“.
Aber wie können Unternehmen bzw. Führungskräfte die komplexen Strukturen beherrschbar machen und so wieder handlungsfähig werden? Kühmeyers Lösungsansatz: „Komplexität als Chance begreifen, um vielfältige Antworten zu erzeugen“.

Führungs-Guru Reinhard K. Sprenger schrieb bereits 2008: „Führung muss komplett neu gedacht werden. Was wir brauchen, ist nicht mehr oder weniger Führung, wir brauchen eine starke Führung, die den Wandel, den Zweifel, das Widersprüchliche begrüßt, die das Individuelle nicht als Bedrohung erlebt, die selbstverantwortliche Menschen schätzt und die Unsicherheit als Chance begreift“.
In einer aktuellen Ausgabe der Zeitschrift Wirtschaft + Weiterbildung rät er Führungskräften darüber hinaus, Kontrollsysteme zurückzufahren, Regularien abzuschaffen, Zugangsbeschränkungen zu lockern und auf zusätzliche Informationen zu verzichten.

  Führungskraft als Generationencoach

Wie häufig kam es in Ihrem Unternehmen schon vor, dass die größte Herausforderung im Zusammenwirken der einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter lag? Alteingesessene Kolleginnen und Kollegen bringen die nötige Erfahrung mit, um langfristige Risiken besser abzuschätzen. Doch manchmal fehlen die Flexibilität und das digitale Know-how, um neue Prozesse erfolgreich und schnell umzusetzen. Diese bringen viele junge Talente mit, denen es wiederum an Erfahrungen fehlt. Wer in flexiblen Zeiten wie diesen auf einen Generationenmix setzt, ist klar im Vorteil.

Darina Doubravova dazu: „Heutige Mitarbeiterführung soll auch lebensphasen- und bedürfnisorientiert sein. Jede Generation hat ihre eigenen Stärken, aber auch ihre eigenen Bedürfnisse“.

An dieser Stelle sind die Führungskräfte besonders gefordert – um erwartete Teamleistungen zu bringen oder KPIs zu erfüllen und um zu verhindern, dass Mitarbeiter auf der Strecke bleiben. Das gelingt nur, wenn die Beschäftigten als Menschen gesehen werden, mit all ihren individuellen Stärken und Schwächen, Entwicklungsmöglichkeiten und Bedürfnissen. Die Führungskompetenz auf der Beziehungsebene – als Coach oder Mentor – gewinnt dabei an Bedeutung.
 

  Führungskraft als Kommunikator

Kommunikation ist einer der elementarsten Begriffe der heutigen Zeit – und im Change-Prozess unabdingbar. Oft werden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nicht richtig mitgenommen, weil sie die Anlässe der Änderungen nicht kennen oder nicht begreifen, was sie persönlich von einem Change haben. Eine Abwehrhaltung tritt ein, und der Sinn des Change wird hinterfragt.

„Nach wie vor werden Veränderungen im Unternehmen meistens auf der Ebene des Projektmanagements vorbereitet und begleitet. Es steht fest, was sich ändern soll, welche Goals in welcher Zeit erreicht werden sollen. In den Hintergrund rücken dabei wichtige Fragen: Wie wollen wir die Menschen mitnehmen? Wie können wir das Verhalten und die Überzeugungen der Involvierten einbeziehen? Welche Emotionen entstehen und wie gehen wir damit um? Kurzum: der Faktor Mensch“, erläutert Darina Doubravova.
Unsicherheiten sollten daher von Anfang an einbezogen und so gut wie möglich ausgegrenzt werden, in dem an den richtigen Stellen und so früh wie möglich kommuniziert wird.

Sie möchten mehr über Veränderungen im Unternehmen erfahren oder sind an einem Seminar interessiert? Finden Sie hier im Blog Informationen über unsere Seminarreihe Change 360° für Führungskräfte - oder auf der pme Familienservice-Website.

Quellen:
www.zukunftsinstitut.de/artikel/leadership/das-leadership-credo-2017/
https://www.zukunftsinstitut.de/artikel/leadership-report-2017/
http://www.wpelz.de
Reinhard K. Sprenger: Radikal Führen, Campus Verlag, 2008