03.06.2024 Sabrina Ludwig 5240

Psychologische Sicherheit in Teams: Best Practice GMSH

Ein Team, in dem sich alle sicher fühlen, ihre Meinung zu sagen und Fehler offen zugeben können, ist leistungsfähiger. Die Gebäudemanagement Schleswig-Holstein (GMSH) schickte 150 ihrer Führungskräfte zwei Jahre lang in 14 Workshops der pme Akademie, um die psychologische Sicherheit in ihren Teams zu fördern. Interview mit Imke Täufer-Krebs, Leiterin Personal- und Organisationsentwicklung bei GMSH.

Branche: Öffentlicher Dienst
Beschäftigte: ca. 1.700
Gründung: 1999
Standorte: 15 in Schleswig-Holstein

Wer Führungskraft ist oder im Personalmanagement arbeitet, kommt um den Begriff psychologische Sicherheit nicht herum. Denn Teams mit einer hohen psychologischen Sicherheit sind nachweislich erfolgreicher, innovativer und motivierter. Das hat auch die Geschäftsführung der GMSH aus Schleswig-Holstein früh erkannt und ein umfassendes Weiterbildungsprogramm mit dem pme Familienservice ins Leben gerufen.

Zwischen 2018 und 2020 nahmen 150 Führungskräfte aller Ebenen an insgesamt 14 Workshops der pme Akademie teil, die Teil eines Pflichtprogramms waren. Diese Schulung zielte darauf ab, das Wissen der Führungskräfte zu erweitern, um psychologisch sichere Umgebungen in ihren Teams zu schaffen und zu fördern.

Wie sich psychologische Sicherheit in Unternehmen umsetzen lässt und worauf es dabei ankommt, weiß Imke Täufer-Krebs. Sie war selbst Teilnehmerin der Workshops und ist Führungskraft in der Personal- und Organisationsentwicklung bei der GMSH.

Frau Täufer-Krebs, wie sorgen Sie in Ihrem Team dafür, dass die psychologische Sicherheit gegeben ist?

Imke Täufer-Krebs: Wir treffen uns zweimal pro Woche persönlich. Insbesondere am Montag nehmen wir uns Zeit, um darüber zu sprechen, wie es jedem von uns gerade geht. Dieser Moment wird auch genutzt, um von Situationen zu berichten, in denen etwas nicht wie geplant verlief oder wo Fehler passierten. Mir ist es wichtig, dass wir eine Verbindung zueinander behalten, auch wenn Fehler passieren. Ich betone immer wieder, dass ich hinter jedem Teammitglied stehe, wenn etwas in guter oder sinnvoller Absicht geschieht - auch wenn mal etwas schiefgeht. Und natürlich bin ich Teil dieser Runde und teile auch selbst Situationen, in denen mir etwas nicht gelungen ist oder ich mich vertan habe.

Ein kurzer Blick zurück: Wie haben Sie die Workshops zur psychologischen Sicherheit in Erinnerung?

Ich habe lange an der Universität Kiel gearbeitet und war daher bereits mit einer Diskurskultur vertraut. Das Training war schon gebucht, als ich zur GMSH kam, und ich freute mich auf die Gespräche darüber, wie wir Fehler als Lerngelegenheiten annehmen könnten. Erstaunt haben mich damals die intensiven Diskussionen darüber, dass vorsätzliche Fehler unbedingt vermieden werden müssen. Das hing natürlich mit der Historie und der Branche zusammen, die mir zu diesem Zeitpunkt noch nicht so vertraut waren.

Was konnten Sie persönlich aus dem Workshop mitnehmen?

Neben den intensiven Diskussionen habe ich besonders ein spielerisches Element in guter Erinnerung behalten. Dabei wurde sehr deutlich, wie unterschiedlich wir auf die Fehler anderer reagieren und wie sehr wir selbst versuchen, Fehler zu vermeiden. Scham spielt dabei wohl eine große Rolle. Zudem haben wir die Agenda selbst mitgestaltet und am Ende jedes Trainings die Frage gestellt: Brauchen wir so etwas wie Fehler-Leitlinien? Ein eindeutiges Ergebnis gab es dabei natürlich nicht.

Welche nachhaltigen Ergebnisse können Sie sehen?

Dieses Modul war gemeinsam mit zwei weiteren zu Kommunikation & Teamentwicklung und Rollenverständnis der Start in eine wirklich spannende Zeit, die die GMSH seitdem erlebt hat. Vor knapp drei Jahren haben wir im Rahmen eines anstehenden Umzugs mit etwa der Hälfte der Beschäftigten den großen Schritt zum 100 Prozent Desksharing gewagt. Im neuen Gebäude hatten wir weniger Grundfläche, wollten aber aus fünf Dependencen zusammen in ein Haus unter ein Dach ziehen, und es gab eine gute Möglichkeit, dies sehr zentral in Kiel umzusetzen. Wir haben 570 Arbeitsplätze für 800 Mitarbeiter:innen eingerichtet und diese den gesamten Prozess mitgestalten lassen. Natürlich gab es zwischendurch Herausforderungen, aber inzwischen sind über 80 Prozent der Mitarbeitenden mit der neuen Situation zufrieden. Heute machen sich fast alle Unternehmen auf den Weg, Bürofläche einzusparen und Arbeitsplätze zu teilen.
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Was würden Sie heute anders machen, wenn die Workshops nochmal stattfinden würden?

Es war damals ein guter Auftakt. Heute würde man das Präsenztraining sicher mit digitalen Elementen ergänzen, aber grundsätzlich war es stimmig angelegt – mit etwas Input, etwas spielerisch Erlebbarem und viel Raum für reflektierende Gespräche zu konkreten Erlebnissen mit sogenannten Fehlern. Und dann eben der Diskurs zu den Leitlinien. Viel mehr kann man an zwei Tagen wohl nicht erreichen.

Wie würden Sie Ihre Fehler- und Feedbackkultur im Unternehmen nach den Workshops beschreiben?

Also, Fehler-Leitlinien haben wir tatsächlich nie entwickelt oder verabschiedet. Insgesamt sind wir jedoch viel lernbereiter geworden. Das liegt auch daran, dass wir in unseren Unternehmens-Leitplanken festgelegt haben, dass unsere Teams "fachkundig und zuverlässig, aber gleichermaßen innovativ und experimentierfreudig sind. Sie sind bereit, Neues zu wagen und verstehen Fehler als Ansporn zum Lernen.“

Wir nehmen proaktiv wichtige Zukunftsthemen in Angriff und sind ein anerkanntes Kompetenzzentrum in Schleswig-Holstein für Digitalisierung, Klimaschutz im öffentlichen Bauwesen und nachhaltige Beschaffung. Ein breites Portfolio an Personal- und Organisationsentwicklung, das direkt von der Geschäftsführung beauftragt wird, fördert diese Transformation unseres öffentlichen Unternehmens immer wieder. Zum Beispiel haben wir mittlerweile ein Team für Design Thinking etabliert - sogenannte DT-Coaches, die man anfragen kann, wenn man neue Ideen entwickeln möchte. Das dort erlebte Mindset wirkt sich natürlich positiv auf den Arbeitsalltag aus. Immer öfter darf die Person, die die Kompetenz für etwas hat, die Verantwortung tragen, und nicht automatisch die Führungskraft.

Welche Art der Führung und welche Kompetenzen erfordert es, psychologische Sicherheit in Teams zu schaffen?

Ich habe bereits das Thema Scham angesprochen, ein Gefühl, das wir alle mehr oder weniger kennen. Ist es sehr stark ausgeprägt, lässt es uns erstarren und führt oft dazu, dass wir uns auf Dienst nach Vorschrift beschränken. Ist es hingegen kaum vorhanden, geht das Sicherheitsgefühl bei allen verloren.

Eine Führungskraft ist immer ein Vorbild und sollte sich dessen bewusst sein. Sie muss sicherlich vorausgehen und als Erste darüber sprechen, wie sie eigene Fehler erlebt, was sie daraus gelernt hat, und dazu ermutigen, dass im Team über Fehler gesprochen wird.

Ich persönlich bin nicht so ein Fan von den sogenannten "FuckUp Nights". Man muss Fehler nicht unbedingt feiern, aber auf alle Fälle darüber sprechen, was Gutes daraus hervorgegangen ist.

Wie gehen Sie mit negativem Feedback um?  Und worauf legen Sie Wert, wenn Sie selbst Feedback geben?

Was ist negatives Feedback? Ich gebe Feedback nur, wenn mich jemand gezielt danach fragt. Dann schildere ich mein eigenes Erleben und weise auch darauf hin, dass es nur meine eigene Wahrnehmung ist. Die Person kann selbst entscheiden, was sie davon annehmen möchte und was nicht.

Wenn ich etwas anspreche, das anders sein soll oder wozu ich eine andere Auffassung habe, dann benenne ich es klar. Mein Fokus liegt generell mehr auf der Entfaltung des Potenzials. Ich überlege immer – und frage das auch regelmäßig: "Was brauchst du von mir, um gut arbeiten zu können bzw. deine Aufgabe zu erledigen?". In meinem Team gibt es so viele gute Ideen, dass ich gar nicht allein darauf komme. Und ich bin ja auch nicht unfehlbar. Ich berichte von meinen Terminen und reflektiere mit meinem Team das, was ich erlebe.

Wo sehen Sie aus Ihrer Erfahrung die größten Herausforderungen? Wie gehen Sie diese Herausforderungen an?

Derzeit wird das Weltgeschehen von Krisen und Disruption geprägt, gefolgt von Abgrenzung und Angst. Doch in diesem Modus lernen wir nicht. Dafür brauchen wir sichere Räume, sowohl physisch als auch virtuell. Wir sind in der Lage, viel mehr zu erreichen, wenn wir miteinander verbunden sind und begreifen, dass wir gemeinsam handeln müssen. Es ist besonders wichtig, dieses Bewusstsein immer wieder zu aktualisieren.

Haben Sie einen Rat oder ein Learning, dass Sie anderen mit auf den Weg geben möchten?

Gerne. Wo die Aufmerksamkeit hingeht, fließt Energie, und wo Energie fließt, wächst Leben. Oder: Überlege gut, welchen Wolf du füttern möchtest, denn dieser wird stärker – den, der Angst macht, oder den, der Liebe gibt? Es sind recht einfache Bilder, aber sie helfen in fast jeder Alltagssituation, schnell zu entscheiden, wie ich mich nachhaltig besser verhalte.

Vielen Dank für das Interview!
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Über Imke Täufer-Krebs

Imke Täufer-Krebs arbeitet sei 2017 bei der GMSH und leitet das Personal- und Organisationsentwicklung und das Kompetenz-Team Neues Arbeiten. Sie ist Diplom-Psychologin und systemisch-integrativer Coach.

Über GMSH

Die Gebäudemanagement Schleswig-Holstein AöR (GMSH) ist der zentrale Dienstleister für öffentliches Bauen, Bewirtschaften und Beschaffen in Schleswig-Holstein. Jährlich bringt sie mehr als 800 Millionen Euro an den Markt. Mit ihren rund 1.700 Beschäftigten ist sie eines der größeren Unternehmen in Schleswig-Holstein.

Aktuell sind die beiden Themen Klimaschutz und Digitalisierung die wichtigsten Treiber für die kontinuierliche Weiterentwicklung ihrer Geschäftsfelder – vor allem da, wo sie Synergien bilden können. Mit einem ganzheitlichen Umgang mit Landesgebäuden im Lebenszyklus und mit diversen Initiativen von E-Mobilität bis Photovoltaik unterstützt die GMSH das Land Schleswig-Holstein bei der Umsetzung seiner Klimaschutzstrategie. Um diese Ziele zu erreichen, arbeitet sie in interdisziplinären Teams und hat eine moderne Arbeitswelt mit mobilem Arbeiten und Desksharing eingeführt.

Weitere Informationen finden Sie unter: www.gmsh.de