Die Forschung deutet darauf hin: Entscheidend ist nicht, was wir tun, sondern ob wir in unserer Arbeit einen tieferen Sinn erkennen. Was verstehen Sie persönlich darunter?

Christian Hug: In unserer schnelllebigen Zeit ist es wichtig, dass ich das Gefühl habe, etwas zurückzulassen, das mich und meine Zeit im Unternehmen überdauert. Dafür braucht es einen Arbeitgeber, der mich ermutigt, eine Kultur mitaufzubauen, in der ich mich wertgeschätzt fühle und mich einbringen kann – und zwar über den Job hinaus. Deshalb ist es wichtig, dass das Unternehmen, in dem ich arbeite, meine Werte widerspiegelt. Wenn ich die Wahl habe, bei Unternehmen A oder B zu arbeiten, dann werde ich mich für den Arbeitgeber entscheiden, der meinen Idealen am nächsten kommt.

Wie können es Unternehmen schaffen, Werte über das Business hinaus zu vermitteln?

Bei uns gibt es einmal im Jahr den sogenannten Impact Day. An diesem Tag engagieren sich alle Discovery-Mitarbeiter weltweit in gemeinnützigen Projekten, die sie selbst ausgesucht haben. Hier in München sind wir bei der Münchner Tafel aktiv, wir haben Renovierungsarbeiten bei der AIDS-Hilfe durchgeführt oder an der Isar Müll eingesammelt. An Weihnachten besuchen wir ein Kinder- und Jugendhaus hier in München und erfüllen den dort betreuten Kindern ihre Weihnachtswünsche in Form von Geschenken und einem gemeinsamen Nachmittag.

Wichtig ist uns, dass es nicht bei einmaligen Aktionen bleibt und wir die Projekte langfristig unterstützen. Unseren Mitarbeitern ist auch an der Nachhaltigkeit der Projekte gelegen. Natürlich hat das Ganze wenig mit unserem Tagesgeschäft zu tun – außer dass wir als ein Unternehmen gesehen werden, das sich für die Community einsetzt.

Wie finden Sie heraus, ob Ihre Mitarbeiter damit zufrieden sind?

Wir führen alle zwei Jahre eine Mitarbeiterumfrage durch und haben auch vor einiger Zeit bei der Mitarbeiterstudie Great Place to Work teilgenommen. Wichtiger als eine Mitarbeiterumfrage finde ich allerdings einen regelmäßigen Austausch. Wir haben hier bei uns in München eine Kulturmeisterei. Das ist eine Gruppe von Culture Champions, wie man im Englischen sagt, die aus jeder Abteilung einen Repräsentanten hat. Diese Gruppe trifft sich alle zwei Wochen und ist bemüht, einen offenen Kanal zu schaffen, von der Belegschaft zur Geschäftsleitung. Hier werden Themen über einen „Kummerkasten“ angesprochen, die dann bei einer Betriebsversammlung durchgesprochen werden. Entweder haben wir direkt eine Lösung oder wir erklären, weshalb es so ist, wie es ist – und wieso wir es nicht verändern können oder wollen.

Was zeichnet Ihre Arbeitskultur aus?

Wir pflegen einen engen Kontakt mit allen Mitarbeitern. Deshalb gehen wir immer wieder in den Dialog und versuchen, Plattformen für den Austausch zu schaffen – und zwar so, dass nichts gedeckelt wird, sondern Themen offen angesprochen werden können. Vielleicht ist es übertrieben zu sagen: Was heute gilt, ist morgen nicht mehr. Aber so schnell, wie sich das Arbeitsumfeld und die Arbeitsanforderungen verändern, genauso schnell verändern sich auch die Bedürfnisse der Menschen an ihren Job. Das ist für mich das wesentliche Mindset. Das Leben der Belegschaft ist so vielschichtig geworden – diesem Fakt müssen wir als Unternehmen entgegenkommen. Denn letztlich ziehen wir als Unternehmen sowieso den Kürzeren, wenn unsere Mitarbeiter unzufrieden sind.

Klingt gut, aber was bedeutet das konkret in der Praxis?

Erst letzte Woche hatten wir hier im Haus einen Workshop mit Darina Doubravova vom pme Familienservice zum Thema Selbstführung. Ziel des Workshops war es, mit Stigmen zu brechen und den Mitarbeitern klarzumachen, dass es völlig in Ordnung ist, zu sagen: „Heute geht es mir nicht gut, und ich gehe nach Hause“. Oder auch zu sagen: „Ich fühle mich unwohl, weil in meiner Familie dies und jenes ansteht oder ich manchmal unter Depressionen leide“. Diese Themen sollen Platz und Verständnis finden.

In meinem Bereich Inclusion haben wir verschiedene Mitarbeiternetzwerkgruppen ins Leben gerufen. Wir haben zum Beispiel ein Frauennetzwerk, ein LGTB- und ein Familiennetzwerk. Diese Netzwerke haben unsere Mitarbeiter eigenständig initiiert und treiben sie voran. Das Gremium trifft sich regelmäßig, hat einen Jahreskalender mit Meilensteinen und Zielen und ein Budget. Für die Planung und Steuerung der Netzwerke dürfen die Netzwerkmitglieder ihre Arbeitszeit aufwenden.

Wir wollen unsere Mitarbeiter befähigen, mit uns eine Kultur aufzubauen, in der man sich einbringen kann – und etwas erschaffen oder kreieren kann, das bleibt. Volunteering und Giving Back: Da sind wir dann wieder bei den Werten, die ich am Anfang angesprochen habe.

Welche Rolle spielen Führungskräfte in diesem Kontext?

Ob Kulturmeisterei oder Mitarbeiternetzwerke: Diese Projekte funktionieren nur, wenn die Geschäftsführung und Führungskräfte dahinterstehen, sie mittragen und kommunizieren. Sonst trägt man Eulen nach Athen. Es ist uns sehr wichtig, dass die Führungskräfte an den Treffen der Kulturmeisterei teilnehmen – auch als Türöffner zur höheren Ebene wie der Geschäftsführung.

Was tun Sie, sollte Ihnen mal der Sinn Ihres Jobs abhandenkommen?

Ich verknüpfe mich mit meinen eigenen Werten und erinnere mich daran, weshalb ich tue, was ich tue. Ich merke auch immer, wie wichtig es ist, eine Helikoptersicht einzunehmen. Sport und Ruhe helfen mir dabei. Ich glaube, dass wir schon viele Antworten in uns tragen. Wir müssen uns nur Inseln schaffen, wo wir Zeit für uns haben, um in uns selbst hinein zu hören.

Über Christian Hug

Mehr als 20 Jahre Erfahrung kann Christian Hug im internationalen Bereich von Human Resources, Gesundheitsmanagement und Diversity & Inclusion vorweisen. Er sammelte Erfahrung im Vertrieb eines internationalen Unternehmens der opto-elektronischen Branche, ging danach in den Bereich Human Resources im Finanzsektor einer deutschen und amerikanischen Bank und wechselte zuletzt in die Medienbranche.

Seine Expertise nutzte er, um sich neben seiner Arbeit als Vice President LifeWorks&Inclusion bei Discovery Communications als Coach selbstständig zu machen: www.christian-hug.net